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華為組織變革的發(fā)起是自上而下的過(guò)程。任正非的戰(zhàn)略思想，常常通過(guò)內(nèi)部講話的形式呈現(xiàn)。在華為成立初期，他會(huì)通過(guò)講述歷史故事來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志。
而隨著華為做大做強(qiáng)，任正非思想和戰(zhàn)略的形成，不再只是他的個(gè)人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。
任正非的一些演講稿在正式發(fā)布之前，會(huì)經(jīng)過(guò)50輪以上的內(nèi)部修改：不僅是任正非自己修改，董事會(huì)成員和外部專家也輪番上陣，并將意見反饋給他。
任正非是一位謙虛且謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為“隊(duì)伍不能閑下來(lái)，一閑下來(lái)就會(huì)生銹”（任正非，2008），所以組織必須不斷地改革。回顧華為崛起之路，其組織發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)關(guān)鍵階段：
第一階段：人事管理
1987年，華為在深圳成立，4年后公司也只有50名員工。任正非幾乎熟悉每一個(gè)員工，因此員工間的利益分配相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只需要對(duì)少量員工進(jìn)行合理的貢獻(xiàn)評(píng)估即可。
第二階段：人力資源管理
1992年，華為銷售額達(dá)到1億元，員工人數(shù)增加至270人，1995年員工超過(guò)1800名。管理者已經(jīng)無(wú)法通過(guò)自我主觀認(rèn)識(shí)去考核每一個(gè)員工，因此員工的獎(jiǎng)勵(lì)和分配體系遇到了極大挑戰(zhàn)。
華為開始將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉(zhuǎn)變，從關(guān)注招聘和簡(jiǎn)單的利益分配向如何激勵(lì)員工保持工作激情方向轉(zhuǎn)變。
第三階段：?jiǎn)T工賦能管理
到2010年，華為已經(jīng)成為通信領(lǐng)域的巨頭，年銷售額達(dá)到1825億人民幣，全球雇員超過(guò)11萬(wàn)名。當(dāng)時(shí)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)通信產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而在這一過(guò)程中，優(yōu)秀的員工必將扮演至關(guān)重要的角色。因此，人力資源體系需要對(duì)員工進(jìn)行賦能（稍后會(huì)詳細(xì)展開）。
在變革中，華為高層領(lǐng)導(dǎo)者展示了他們對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)守，主動(dòng)充當(dāng)“第一個(gè)吃螃蟹的人”，率先做出改變。一個(gè)最具代表性的事件，就是1996年市場(chǎng)部的集體大辭職：時(shí)任華為市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個(gè)市場(chǎng)部推行。
四年后，華為面臨內(nèi)憂外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天，當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為華為董事長(zhǎng)的孫亞芳再一次帶頭申請(qǐng)降薪，幫助華為度過(guò)經(jīng)濟(jì)難關(guān)。
任正非的“接班人”早已定下？
經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展壯大，華為如今已經(jīng)是中國(guó)創(chuàng)新能力最強(qiáng)的科技企業(yè)之一?？v觀華為發(fā)展歷程，其組織體系改革有以下幾個(gè)可圈可點(diǎn)的地方。
1.輪值CEO制度
不可否認(rèn)，華為歷史上的諸多成就都要?dú)w功于創(chuàng)始人任正非。正是由于他的重要性，外界對(duì)誰(shuí)會(huì)接替他的位置，一直都有議論。
任正非認(rèn)為，“過(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上……非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的”（任正非，2012）。
2002年前后，華為內(nèi)外矛盾交集，任正非承擔(dān)著巨大的壓力和負(fù)擔(dān)。當(dāng)時(shí)，華為有意識(shí)地沒有進(jìn)入小靈通技術(shù)市場(chǎng)，一個(gè)短期的結(jié)果是在中國(guó)的市場(chǎng)份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時(shí)被診斷為抑郁癥，“有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？蕖保ㄈ握牵?011）。
從2003年起，華為重建領(lǐng)導(dǎo)體系，建立起集體決策的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，代替了之前的單一CEO領(lǐng)導(dǎo)體系。團(tuán)隊(duì)成員都曾在一線業(yè)務(wù)部門工作，能夠“聽得到炮火”。這支團(tuán)隊(duì)也被視為任正非的第一代接班人。
2011年，華為又實(shí)行輪值CEO制度：3位高管輪流擔(dān)任CEO（任期為6個(gè)月），下設(shè)4個(gè)委員會(huì)支持輪值CEO的工作。這在中外企業(yè)史上都是一次不尋常的舉動(dòng)。
對(duì)比單一CEO體系，不同的領(lǐng)導(dǎo)者輪流帶隊(duì)，既可以避免個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠(yuǎn)見，避免企業(yè)偏離戰(zhàn)略方向，更能幫助企業(yè)培養(yǎng)具有相同價(jià)值觀的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。
2.打破“按資歷論薪酬”
2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵(lì)新員工，華為決定改換工號(hào)，又一次開展規(guī)模浩大的離職運(yùn)動(dòng)。
這一次，工號(hào)為001的任正非帶頭辭職，6687名員工隨之申請(qǐng)辭職。改換工號(hào)后，6581名員工重新簽約上崗，93名主管自愿辭職或降職降薪，38名員工退休，52名員工因個(gè)人原因離開公司……
華為開始系統(tǒng)性地，以員工的個(gè)人能力為標(biāo)準(zhǔn)聘用和提拔干部，而不是像中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)那樣以資歷作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的目的，就是激活組織并向員工灌輸一種需要持續(xù)奮斗的觀念。
3.輪崗制+末位淘汰
為了保證員工的工作動(dòng)力以及長(zhǎng)期穩(wěn)定的高水平工作產(chǎn)出，華為在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，并產(chǎn)生以下三種影響：
一是提升和培養(yǎng)員工。一些員工會(huì)因?yàn)樵谕粋€(gè)職位待的時(shí)間太長(zhǎng)而失去工作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題，也可以為員工提供一個(gè)提升自身綜合能力的機(jī)會(huì)。
二是避免一些個(gè)人或小群體形成“山頭主義”。小團(tuán)體如果可以長(zhǎng)期控制公司的一些部門的話，他們通常會(huì)私下進(jìn)行個(gè)人利益交換。為了消除（至少是減少）這種風(fēng)險(xiǎn)，輪崗制是一個(gè)非常有用的策略。
三是有利于末位淘汰。通常來(lái)說(shuō)，提拔比貶職容易得多，對(duì)員工進(jìn)行合適的降職是有難度的。配合輪崗制，華為施行了強(qiáng)制性末位淘汰的標(biāo)準(zhǔn)——所有部門每年都需要淘汰排名的后5%~10%。
這個(gè)要求和杰克·韋爾奇1981—2001年執(zhí)掌通用電氣時(shí)的要求類似，也為新人才的引進(jìn)留出了空間。
4.導(dǎo)師制
隨著技術(shù)迭代變化，華為需要聘請(qǐng)更多的研發(fā)人員。新員工的受教育程度普遍要比老員工高，管理這些有著雄心壯志且一心想以自己的方式給華為帶來(lái)改變的新員工是很困難的。
華為高管為此展開過(guò)多次激烈討論，但一直沒有找到有效的辦法，直到一位部長(zhǎng)提出“導(dǎo)師制”。老員工不僅要將企業(yè)文化、價(jià)值觀傳遞給新員工，還要將新員工介紹給辦公室的同事，這樣當(dāng)新人遇到困難就可以向周圍的員工尋求幫助。
為了有效地完成這個(gè)目標(biāo)，華為將新員工分成若干組，分批進(jìn)入公司以使其對(duì)公司的沖擊最小。這一過(guò)程十分有效，新的研發(fā)員工融入公司的過(guò)程很容易得以完成。
基于“導(dǎo)師制”在研發(fā)部門非常成功，華為將該制度進(jìn)一步推廣到全公司，隨后演變成對(duì)老員工晉升的一項(xiàng)考核要求。員工必須當(dāng)過(guò)“導(dǎo)師”，才能被提拔。
5.戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
華為在近幾年人力資源管理體系做出的最大變革，應(yīng)屬戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個(gè)輪值CEO。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的成員主要通過(guò)三種途徑進(jìn)入：
第一， 從公司排名前25%的員工中挑選；
第二，由于市場(chǎng)形勢(shì)變化，在某些國(guó)家的業(yè)務(wù)可能會(huì)遇到困難。華為會(huì)把負(fù)責(zé)該市場(chǎng)業(yè)務(wù)單元的員工全部轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，而不是讓他們死守在市場(chǎng)正在萎縮的國(guó)家。
第三，由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，一些產(chǎn)品線會(huì)被停止。這些產(chǎn)品線的研發(fā)人員會(huì)因此解散，然后轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)一方面可以培訓(xùn)員工，使他們有能力勝任其他崗位的工作；另一方面可以對(duì)失去崗位的員工提供支持和保護(hù)。
不會(huì)自我批判的干部
都不能得到提拔
沒有落地的變革，都只是紙上談兵。在變革的每一個(gè)環(huán)節(jié)，華為都將變革的落地視為重中之重，總體的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化。
“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因?yàn)椤敖┗彼坪醪⒉皇且粋€(gè)好詞。其實(shí)，華為所謂的“僵化”有兩層含義：
一方面是“僵化”地接受顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的建議，邀請(qǐng)頂級(jí)咨詢公司設(shè)計(jì)和指導(dǎo)變革項(xiàng)目。華為認(rèn)為這樣能幫助公司打開組織學(xué)習(xí)的界面，全面吸收外部專家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
另一方面是“僵化”地模仿變革成功部門的組織實(shí)踐。華為的變革先在試點(diǎn)部門展開，當(dāng)達(dá)到預(yù)期效果時(shí)，其他部門可以模仿該部門的變革措施。
在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況逐漸“優(yōu)化”組織實(shí)踐，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)不斷改進(jìn)。任正非鼓勵(lì)高管們與外部顧問(wèn)保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式場(chǎng)合交流，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性的思維方式。
另外，華為在“優(yōu)化”的過(guò)程中盡顯自我批判精神，相應(yīng)地，自我批判也成為高管任職資格的重要指標(biāo)之一，“凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部，都不能得到提拔”（任正非，2001）。
